第期雜誌
近期內容 
熱門文章
絕地逢生
民營化過程內憂外患，民營化國光三個月賺四千萬，交通部長葉菊蘭展現魄力推動民營化，建立公營事業民營化成功模式！
很多台灣人共同的記憶﹁台汽公司﹂已在今年七月一日起走入歷史，改頭換面為民營的國光客運公司，在三個月的戮力經營後，國光公司不僅沒虧損，反而賺了四千萬元的盈餘，這令當時堅持推動民營化的交通部，感到十分安慰！
改頭換面 三個月賺四千萬
交通部指出，國光公司七月分營收共一．七七億元，八月分營收一．九五億元，九月分則為一．八九億元。其中，受到營運初始，駕駛人員及車輛狀況還未臻正常狀況的影響，七月分營收較計畫每月平均一．九一億元減少七％；八月分營收較每月平均營收增加二％，九月分則減少０．五％，三個月收支相抵約有四千餘萬元的稅前盈餘。
至於十月分的營收，經過統計，營收達一．九八億元，相較計畫每月平均營收成長二％，主要的原因是該月分有中秋節連續假日及納莉颱風過後，各線旅客均有明顯回流現象，尤其是假日在投入新車營運與行車人員主動配合加班下提升運能，使中、長程旅客有所增加。
交通部高層官員也估計，當前經濟不景氣，但交通運輸為一民生性產業，不景氣也要坐車，但航空票價偏高，所以消費者很容易改選價位較低的客運，因此客運業雖不是暴利行業，但它的獲利是穩定的，在不景氣中，更有可能成長，﹁國光公司大有可為！﹂
民營化過程內憂外患
然而回顧台汽民營化過程，國光公司可說是在內憂外患中跨出第一步，令人捏把冷汗。由於國光公司是由台汽員工集資成立，由員工組成董事會，擬訂經營計畫，在高度競爭的民營客運市場中，各界其實都不看好國光公司的競爭力，多數都認為國光公司到後來，只會變成另外一個台汽公司。
其次，國光公司是在外有台汽員工的抗議、內有駕駛員罷駛風波的烏雲籠罩下，開始營運的，可謂備感艱辛。今年六、七月間，未加入國光公司的台汽老員工仍持續發動抗爭，甚至在今年六月五日還發生過員工群起激憤，蛋洗交通部後，更企圖癱瘓台汽西站，阻擋台汽發車的衝突事件。
這一連串的抗爭目的在反對台汽民營化、阻撓國光公司的接棒，台汽工會甚至揚言七月一日不讓國光公司的車子開上路，後來是在交通部力挺國光公司，表明絕不會受工會脅迫的立場，堅持﹁七月一日始，看不到台汽的車子」，國光公司終於如期經營。
但是國光公司內部還是有些﹁適應不良﹂問題。國光公司開張首日，也發生基隆站一百六十多位台汽駕駛員不滿底薪過低的罷駛事件，導致少開了四百多班次。國光董事會承諾調高駕駛員底薪，但獎金縮水，使駕駛員的總收入仍維持不變以控制人事成本，才化解了罷駛事件。
國光公司董事長李宏生表示，國光公司的薪資結構是仿照民營客運公司，原底薪訂為一萬四千一百元，較民營公司毫不遜色。一個月工作二十四天，每天駕駛台北至高雄一個往返，一個月薪水約有六萬二千元；售票員底薪一萬四千元，加上獎金，共約二萬四千元，與民間客運公司員工薪水相當。
李宏生進一步說，雖然駕駛員在國光公司的收入不比台汽，甚至少了許多，但是台汽就是因為員工效率不高，人事成本過高才會走上關閉一途，員工應該引以為鑑。台汽光一年就要虧損二十七億元，國光公司現在資本額僅三億多元，如果不能有效運用這筆錢，不到一年，國光公司生存將面臨危機，到時候，員工出資的三十萬元投資就要泡湯，還會面臨再度失業的窘境。
推動民營化 葉菊蘭展現魄力
從台汽公司到國光公司的民營化過程，交通部長葉菊蘭感受最深刻。台汽總經理鐘清達表示，台汽若不處理，債務會如滾雪球般，愈滾愈大，要由政府拿納稅人的錢來補貼，這是說不過去；葉菊蘭對於處理台汽經營問題，是最積極的部長，這對很多人來說，這種燙手山芋能夠拖就拖，在這方面，葉菊蘭的勇氣是令人佩服的。
成功地推動台汽民營化是交通部近一年內重要成績單，一位決策官員說，雖然結果不能人人滿意，但基本上已經創造多贏的局面，而葉菊蘭在這事件上，一方面展現推動民營化的魄力和決心，另方面在對員工權益的照顧上不打折扣，包括由員工集資、拜託經建會特別考量給予台汽員工較優渥的年資結算金、舉辦各種就職博覽會、協調民營客運公司及交部所屬單位晉用台汽員工等，都盡可能做到週全，這是她成功的地方。
不過還是有台汽工會罵她﹁沒有慈悲心﹂，對此，葉菊蘭理直氣壯地說，台汽一年要虧損近三十億元，都是人民納稅錢來補貼；民營化之後由員工集資成立國光公司來承接，原場站政府以最優惠條件租給國光，車輛也優惠出售給國光，前債則有政府負責清償，而民營化後政府至少不必每年再增加三十億元債務。
葉菊蘭說，當時交通部去爭取在應付退職金之外，多給付員工每人四十幾萬元的退職金，並建議他們從這部分的錢拿出三十萬元來投資，有投資不但有工作，還自己當老闆，當時有少數員工受到煽動，抗拒新公司的組成，現在才回頭怪政府使他們失業，但是﹁我必須說，我作這個台汽民營化的重大決策確實秉持了最大的慈悲心﹂，每年替全國老百姓省下了三十億元，也為台汽員工安排了出路，﹁我問心無愧﹂。
台汽民營化模式開創新局
事實上，台汽民營化模式已開創了一個新局，走出一條路，成為其他公營事業討論、援引的案例。例如，虧損連連的台北市公車處與台北捷運公司的合併案，推動二年餘進度延滯，台北市交通局現在也開始思考，公車處與捷運公司合併可能不是唯一的選擇，包括區塊釋出路線、比照台汽模式由員工集資認股而民營化等方式，都有思考的空間。
此外，原本因兩次資產標售都無人願意投標，而已決定要關廠的經濟部所屬事業中興紙業，現因台汽成功民營化模式，而出現一線生機。經過勞資雙方的磋商，決定由每位員工各出資三十萬元承接，預訂募集九千萬元資金，搭配銀行借款，承接中興紙業，以保障三百位員工的工作權。
台汽民營化模式，即由員工集資成立新公司，接管原先業務的方式，在推動公營事業民營化歷史中，是值得記上一筆的；這種帶有一點產業民主特色的模式，並成為現階段其他公營事業，特別是那些虧損連連、經營績效欠佳的公營事業的一條出路，從這個角度思考，台汽民營化模式是相當具有啟發性意義的。
改頭換面 三個月賺四千萬
交通部指出，國光公司七月分營收共一．七七億元，八月分營收一．九五億元，九月分則為一．八九億元。其中，受到營運初始，駕駛人員及車輛狀況還未臻正常狀況的影響，七月分營收較計畫每月平均一．九一億元減少七％；八月分營收較每月平均營收增加二％，九月分則減少０．五％，三個月收支相抵約有四千餘萬元的稅前盈餘。
至於十月分的營收，經過統計，營收達一．九八億元，相較計畫每月平均營收成長二％，主要的原因是該月分有中秋節連續假日及納莉颱風過後，各線旅客均有明顯回流現象，尤其是假日在投入新車營運與行車人員主動配合加班下提升運能，使中、長程旅客有所增加。
交通部高層官員也估計，當前經濟不景氣，但交通運輸為一民生性產業，不景氣也要坐車，但航空票價偏高，所以消費者很容易改選價位較低的客運，因此客運業雖不是暴利行業，但它的獲利是穩定的，在不景氣中，更有可能成長，﹁國光公司大有可為！﹂
民營化過程內憂外患
然而回顧台汽民營化過程，國光公司可說是在內憂外患中跨出第一步，令人捏把冷汗。由於國光公司是由台汽員工集資成立，由員工組成董事會，擬訂經營計畫，在高度競爭的民營客運市場中，各界其實都不看好國光公司的競爭力，多數都認為國光公司到後來，只會變成另外一個台汽公司。
其次，國光公司是在外有台汽員工的抗議、內有駕駛員罷駛風波的烏雲籠罩下，開始營運的，可謂備感艱辛。今年六、七月間，未加入國光公司的台汽老員工仍持續發動抗爭，甚至在今年六月五日還發生過員工群起激憤，蛋洗交通部後，更企圖癱瘓台汽西站，阻擋台汽發車的衝突事件。
這一連串的抗爭目的在反對台汽民營化、阻撓國光公司的接棒，台汽工會甚至揚言七月一日不讓國光公司的車子開上路，後來是在交通部力挺國光公司，表明絕不會受工會脅迫的立場，堅持﹁七月一日始，看不到台汽的車子」，國光公司終於如期經營。
但是國光公司內部還是有些﹁適應不良﹂問題。國光公司開張首日，也發生基隆站一百六十多位台汽駕駛員不滿底薪過低的罷駛事件，導致少開了四百多班次。國光董事會承諾調高駕駛員底薪，但獎金縮水，使駕駛員的總收入仍維持不變以控制人事成本，才化解了罷駛事件。
國光公司董事長李宏生表示，國光公司的薪資結構是仿照民營客運公司，原底薪訂為一萬四千一百元，較民營公司毫不遜色。一個月工作二十四天，每天駕駛台北至高雄一個往返，一個月薪水約有六萬二千元；售票員底薪一萬四千元，加上獎金，共約二萬四千元，與民間客運公司員工薪水相當。
李宏生進一步說，雖然駕駛員在國光公司的收入不比台汽，甚至少了許多，但是台汽就是因為員工效率不高，人事成本過高才會走上關閉一途，員工應該引以為鑑。台汽光一年就要虧損二十七億元，國光公司現在資本額僅三億多元，如果不能有效運用這筆錢，不到一年，國光公司生存將面臨危機，到時候，員工出資的三十萬元投資就要泡湯，還會面臨再度失業的窘境。
推動民營化 葉菊蘭展現魄力
從台汽公司到國光公司的民營化過程，交通部長葉菊蘭感受最深刻。台汽總經理鐘清達表示，台汽若不處理，債務會如滾雪球般，愈滾愈大，要由政府拿納稅人的錢來補貼，這是說不過去；葉菊蘭對於處理台汽經營問題，是最積極的部長，這對很多人來說，這種燙手山芋能夠拖就拖，在這方面，葉菊蘭的勇氣是令人佩服的。
成功地推動台汽民營化是交通部近一年內重要成績單，一位決策官員說，雖然結果不能人人滿意，但基本上已經創造多贏的局面，而葉菊蘭在這事件上，一方面展現推動民營化的魄力和決心，另方面在對員工權益的照顧上不打折扣，包括由員工集資、拜託經建會特別考量給予台汽員工較優渥的年資結算金、舉辦各種就職博覽會、協調民營客運公司及交部所屬單位晉用台汽員工等，都盡可能做到週全，這是她成功的地方。
不過還是有台汽工會罵她﹁沒有慈悲心﹂，對此，葉菊蘭理直氣壯地說，台汽一年要虧損近三十億元，都是人民納稅錢來補貼；民營化之後由員工集資成立國光公司來承接，原場站政府以最優惠條件租給國光，車輛也優惠出售給國光，前債則有政府負責清償，而民營化後政府至少不必每年再增加三十億元債務。
葉菊蘭說，當時交通部去爭取在應付退職金之外，多給付員工每人四十幾萬元的退職金，並建議他們從這部分的錢拿出三十萬元來投資，有投資不但有工作，還自己當老闆，當時有少數員工受到煽動，抗拒新公司的組成，現在才回頭怪政府使他們失業，但是﹁我必須說，我作這個台汽民營化的重大決策確實秉持了最大的慈悲心﹂，每年替全國老百姓省下了三十億元，也為台汽員工安排了出路，﹁我問心無愧﹂。
台汽民營化模式開創新局
事實上，台汽民營化模式已開創了一個新局，走出一條路，成為其他公營事業討論、援引的案例。例如，虧損連連的台北市公車處與台北捷運公司的合併案，推動二年餘進度延滯，台北市交通局現在也開始思考，公車處與捷運公司合併可能不是唯一的選擇，包括區塊釋出路線、比照台汽模式由員工集資認股而民營化等方式，都有思考的空間。
此外，原本因兩次資產標售都無人願意投標，而已決定要關廠的經濟部所屬事業中興紙業，現因台汽成功民營化模式，而出現一線生機。經過勞資雙方的磋商，決定由每位員工各出資三十萬元承接，預訂募集九千萬元資金，搭配銀行借款，承接中興紙業，以保障三百位員工的工作權。
台汽民營化模式，即由員工集資成立新公司，接管原先業務的方式，在推動公營事業民營化歷史中，是值得記上一筆的；這種帶有一點產業民主特色的模式，並成為現階段其他公營事業，特別是那些虧損連連、經營績效欠佳的公營事業的一條出路，從這個角度思考，台汽民營化模式是相當具有啟發性意義的。