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張昭仁 拿掉桃勤緊箍咒
張昭仁砍掉二成至二成五管理階層，約數十人，一年至少省下兩千多萬的人事成本，將桃勤人事費用減至營收的百分之七十三，營業費用的百分之八十四。
國營企業事業普遍面臨生存危機，如何整頓已成新政府一大難題，由交通部持有部份官股的桃園航勤雖是一個民營企業，不過也有著國營事業的弊病，經營績效不彰、沈重的人事成本，桃園航勤總經理張昭仁上任二年來，硬是拿掉原有的緊箍咒，大幅度精簡高階主管，提高經營績效，一年至少省下兩千萬元的人事成本。
◆桃勤佔七成八地勤業務
一般民眾對桃園航勤接觸不多，不知道成立於一九七九年的桃園航勤一直是台灣航空地勤重要角色。桃勤主要為來往於機場的班機提供服務，包括客貨機行李貨物的裝卸、運輸等，它目前仍由交通部民航局持股四五％，華航四九％，及外商UPS持股百分之六，在長榮航勤成立前，桃勤一家獨大，目前仍佔有機場七成八的地勤業務量。
雖然享有獨大局面，但擁有一千八百多名員工的桃園航勤，人事成本卻一直居高不下，尤其管理階層疊床架屋，桃勤內部空軍文化色彩濃厚，許多內部職務其實專為主事者安插軍中同袍而設。張昭仁二年前上任，做的第一件事，開始從上到下，進行內部單位組織的精簡合併，主管輪調，並大幅汰換主管階層二成至二成五，以「老幹加新枝」為用人政策，建立全新經營團隊。
身具企業管理長才，張昭仁形容他在二○○○年剛上任時，桃園航勤內部，就像是一個小孩穿大衣，許多管理階層主管一個月坐擁十餘萬元的高薪，卻不見工作績效，和基層員工嚴重脫節。他於是砍掉二成至二成五管理階層，約數十人，一年至少省下兩千多萬的人事成本，將桃勤人事費用減至營收的七十三％，營業費用的八十四％。
◆人事重新建立考核標準
除了人事成本包袱沈重，以往採購設備常因為回扣弊端，造成採購黑洞，張昭仁建立採購透明化，讓實際作業員工參與設備的採購，嚴格管控營業成本，使得桃勤兩千年的稅前盈餘達四億兩千萬，相較前一年，成長了二十三％。
雖則已締造這樣的佳績，桃勤內部根深柢固的文化，仍然讓張昭仁進行改革時相當吃力，每位管理階層各自坐擁人馬，行政體系中小圈圈文化盛行，內鬥非常嚴重。在第一階段汰換主管後，他又以主管大輪調手段，企圖打破舊有的結構，重新建立另一種工作關係，並以「產值、績效」作為各單位考核的標準。
成本管控、業績，關係著企業的利潤，張昭仁從民間企業轉任桃園航勤，更深切體認到假使要提升營運績效，競爭力的高低，將關係桃園航勤未來的生存。尤其過去桃園航勤服務對象是航空公司，享有獨大地位，但在二○○○年市場開放，長榮航勤成立後已坐擁兩成佔有率，桃園航勤正面臨著價格、服務品質競爭，及市場流失的挑戰。
◆壓力每一天都是最後一天
由於服務對象是來往於中正機場的貨客機，以往因為內部紀律、管理鬆散，桃園航勤的偷竊相當盛行，客戶貨物時常失竊，客戶、航空公司抱怨連連，在新團隊進駐，也加強紀律管理，去年航空公司的五十九件失竊報案，已經比前年一百四十五件減少了近六成，並大幅減低員工的工安事故。
桃園航勤平均員工的薪資約有七萬元左右，不過，地勤因為屬於勞力密集產業，必須投入大量人力，一般而言，地勤人員平均待遇即比一般勞工優渥，因為認同基層員工的努力，張昭仁在上任後，也固定和員工有個「Coffee Time」，舉辦座談會，加強和員工的溝通。他說，以往管理階層和基層員工脫節，使得工作士氣、紀律鬆散。
張昭仁帶領新團隊進行改革，仍面臨了排山倒海而來的壓力，尤其大幅度汰換主管，進行內部改革，組織精簡，時常要面臨來自行政體系中既得利益者的反撲，壓力之大讓他不禁感嘆，「每一天都是最後一天」！
張昭仁指出，擁有國營事業體質及特殊文化的桃園航勤，內部積弊的改革，其實並不比其他國營企業來得容易，每一個國營事業都有屬於自身的危機，要怎麼拿掉那個緊箍咒，還是得看主事者的魄力！
05a.jpg 張昭仁帶領新團隊進行改革，仍面臨許多的壓力。（楊錦煌攝）
◆桃勤佔七成八地勤業務
一般民眾對桃園航勤接觸不多，不知道成立於一九七九年的桃園航勤一直是台灣航空地勤重要角色。桃勤主要為來往於機場的班機提供服務，包括客貨機行李貨物的裝卸、運輸等，它目前仍由交通部民航局持股四五％，華航四九％，及外商UPS持股百分之六，在長榮航勤成立前，桃勤一家獨大，目前仍佔有機場七成八的地勤業務量。
雖然享有獨大局面，但擁有一千八百多名員工的桃園航勤，人事成本卻一直居高不下，尤其管理階層疊床架屋，桃勤內部空軍文化色彩濃厚，許多內部職務其實專為主事者安插軍中同袍而設。張昭仁二年前上任，做的第一件事，開始從上到下，進行內部單位組織的精簡合併，主管輪調，並大幅汰換主管階層二成至二成五，以「老幹加新枝」為用人政策，建立全新經營團隊。
身具企業管理長才，張昭仁形容他在二○○○年剛上任時，桃園航勤內部，就像是一個小孩穿大衣，許多管理階層主管一個月坐擁十餘萬元的高薪，卻不見工作績效，和基層員工嚴重脫節。他於是砍掉二成至二成五管理階層，約數十人，一年至少省下兩千多萬的人事成本，將桃勤人事費用減至營收的七十三％，營業費用的八十四％。
◆人事重新建立考核標準
除了人事成本包袱沈重，以往採購設備常因為回扣弊端，造成採購黑洞，張昭仁建立採購透明化，讓實際作業員工參與設備的採購，嚴格管控營業成本，使得桃勤兩千年的稅前盈餘達四億兩千萬，相較前一年，成長了二十三％。
雖則已締造這樣的佳績，桃勤內部根深柢固的文化，仍然讓張昭仁進行改革時相當吃力，每位管理階層各自坐擁人馬，行政體系中小圈圈文化盛行，內鬥非常嚴重。在第一階段汰換主管後，他又以主管大輪調手段，企圖打破舊有的結構，重新建立另一種工作關係，並以「產值、績效」作為各單位考核的標準。
成本管控、業績，關係著企業的利潤，張昭仁從民間企業轉任桃園航勤，更深切體認到假使要提升營運績效，競爭力的高低，將關係桃園航勤未來的生存。尤其過去桃園航勤服務對象是航空公司，享有獨大地位，但在二○○○年市場開放，長榮航勤成立後已坐擁兩成佔有率，桃園航勤正面臨著價格、服務品質競爭，及市場流失的挑戰。
◆壓力每一天都是最後一天
由於服務對象是來往於中正機場的貨客機，以往因為內部紀律、管理鬆散，桃園航勤的偷竊相當盛行，客戶貨物時常失竊，客戶、航空公司抱怨連連，在新團隊進駐，也加強紀律管理，去年航空公司的五十九件失竊報案，已經比前年一百四十五件減少了近六成，並大幅減低員工的工安事故。
桃園航勤平均員工的薪資約有七萬元左右，不過，地勤因為屬於勞力密集產業，必須投入大量人力，一般而言，地勤人員平均待遇即比一般勞工優渥，因為認同基層員工的努力，張昭仁在上任後，也固定和員工有個「Coffee Time」，舉辦座談會，加強和員工的溝通。他說，以往管理階層和基層員工脫節，使得工作士氣、紀律鬆散。
張昭仁帶領新團隊進行改革，仍面臨了排山倒海而來的壓力，尤其大幅度汰換主管，進行內部改革，組織精簡，時常要面臨來自行政體系中既得利益者的反撲，壓力之大讓他不禁感嘆，「每一天都是最後一天」！
張昭仁指出，擁有國營事業體質及特殊文化的桃園航勤，內部積弊的改革，其實並不比其他國營企業來得容易，每一個國營事業都有屬於自身的危機，要怎麼拿掉那個緊箍咒，還是得看主事者的魄力！
05a.jpg 張昭仁帶領新團隊進行改革，仍面臨許多的壓力。（楊錦煌攝）