張昭仁 拿掉桃勤緊箍咒
張昭仁砍掉二成至二成五管理階層,約數十人,一年至少省下兩千多萬的人事成本,將桃勤人事費用減至營收的百分之七十三,營業費用的百分之八十四。
國營企業事業普遍面臨生存危機,如何整頓已成新政府一大難題,由交通部持有部份官股的桃園航勤雖是一個民營企業,不過也有著國營事業的弊病,經營績效不彰、沈重的人事成本,桃園航勤總經理張昭仁上任二年來,硬是拿掉原有的緊箍咒,大幅度精簡高階主管,提高經營績效,一年至少省下兩千萬元的人事成本。
◆桃勤佔七成八地勤業務
一般民眾對桃園航勤接觸不多,不知道成立於一九七九年的桃園航勤一直是台灣航空地勤重要角色。桃勤主要為來往於機場的班機提供服務,包括客貨機行李貨物的裝卸、運輸等,它目前仍由交通部民航局持股四五%,華航四九%,及外商UPS持股百分之六,在長榮航勤成立前,桃勤一家獨大,目前仍佔有機場七成八的地勤業務量。
雖然享有獨大局面,但擁有一千八百多名員工的桃園航勤,人事成本卻一直居高不下,尤其管理階層疊床架屋,桃勤內部空軍文化色彩濃厚,許多內部職務其實專為主事者安插軍中同袍而設。張昭仁二年前上任,做的第一件事,開始從上到下,進行內部單位組織的精簡合併,主管輪調,並大幅汰換主管階層二成至二成五,以「老幹加新枝」為用人政策,建立全新經營團隊。
身具企業管理長才,張昭仁形容他在二○○○年剛上任時,桃園航勤內部,就像是一個小孩穿大衣,許多管理階層主管一個月坐擁十餘萬元的高薪,卻不見工作績效,和基層員工嚴重脫節。他於是砍掉二成至二成五管理階層,約數十人,一年至少省下兩千多萬的人事成本,將桃勤人事費用減至營收的七十三%,營業費用的八十四%。
◆人事重新建立考核標準
除了人事成本包袱沈重,以往採購設備常因為回扣弊端,造成採購黑洞,張昭仁建立採購透明化,讓實際作業員工參與設備的採購,嚴格管控營業成本,使得桃勤兩千年的稅前盈餘達四億兩千萬,相較前一年,成長了二十三%。
雖則已締造這樣的佳績,桃勤內部根深柢固的文化,仍然讓張昭仁進行改革時相當吃力,每位管理階層各自坐擁人馬,行政體系中小圈圈文化盛行,內鬥非常嚴重。在第一階段汰換主管後,他又以主管大輪調手段,企圖打破舊有的結構,重新建立另一種工作關係,並以「產值、績效」作為各單位考核的標準。
成本管控、業績,關係著企業的利潤,張昭仁從民間企業轉任桃園航勤,更深切體認到假使要提升營運績效,競爭力的高低,將關係桃園航勤未來的生存。尤其過去桃園航勤服務對象是航空公司,享有獨大地位,但在二○○○年市場開放,長榮航勤成立後已坐擁兩成佔有率,桃園航勤正面臨著價格、服務品質競爭,及市場流失的挑戰。
◆壓力每一天都是最後一天
由於服務對象是來往於中正機場的貨客機,以往因為內部紀律、管理鬆散,桃園航勤的偷竊相當盛行,客戶貨物時常失竊,客戶、航空公司抱怨連連,在新團隊進駐,也加強紀律管理,去年航空公司的五十九件失竊報案,已經比前年一百四十五件減少了近六成,並大幅減低員工的工安事故。
桃園航勤平均員工的薪資約有七萬元左右,不過,地勤因為屬於勞力密集產業,必須投入大量人力,一般而言,地勤人員平均待遇即比一般勞工優渥,因為認同基層員工的努力,張昭仁在上任後,也固定和員工有個「Coffee Time」,舉辦座談會,加強和員工的溝通。他說,以往管理階層和基層員工脫節,使得工作士氣、紀律鬆散。
張昭仁帶領新團隊進行改革,仍面臨了排山倒海而來的壓力,尤其大幅度汰換主管,進行內部改革,組織精簡,時常要面臨來自行政體系中既得利益者的反撲,壓力之大讓他不禁感嘆,「每一天都是最後一天」!
張昭仁指出,擁有國營事業體質及特殊文化的桃園航勤,內部積弊的改革,其實並不比其他國營企業來得容易,每一個國營事業都有屬於自身的危機,要怎麼拿掉那個緊箍咒,還是得看主事者的魄力!
05a.jpg 張昭仁帶領新團隊進行改革,仍面臨許多的壓力。(楊錦煌攝)