為了要降低成本、增加通路據點，對企業而言，最快速的方法就是併購其他企業，尤其要拓展國際市場，直接併購外商企業更是最快見效的唯一途徑。然而，相對於國內企業之間的併購案，併購外商企業還有許多國內企業一時無法掌握或無法處理的狀況與困難，不只目前宣布將停止投資德國手機廠的明基，過去投資德?眭漣價痋B買下飛利浦被動元件部門的國巨，都是結果不如當初預期，並且付出鉅額代價的例子。
大者恆大 帶動整併風潮
近年ＩＴ產品逐漸傾向規格化，而新世代的消費性電子產品又擁有生命周期縮短的特性，一頭是無止境的成本降低再降低動作，另一端是不斷需要人才與資金進行研發，週而復始，也只有具足夠資金的大廠能夠持續生存，大者恆大的趨勢因此無可避免。近幾年來，國際上不僅大廠間進行整併，中小型廠商的購併也是熱呼呼，舉個例子，過去九年間，全球共有一三六家連接器業者被併購，也就是將近十分之一的業者遭併購，且有逐漸加快的趨勢。
而國內在鴻海集團近年陸續併購多家企業下，也開創國內電子業界的整併風潮，去年開始，包括鴻海、光寶、金仁寶、華碩等等電子業集團，紛紛宣稱將進入整併階段，國內業者也逐漸接受了大者恆大已然是電子業界一個不可避免的趨勢。另外，購併案不斷發生，也和資本市場低迷有關。曾經推動數項合併案的和通創投總經理張忠本指出，早年電子股熱絡時，本益比及股價都很高，大部分公司都希望單獨上市，但近年來股市交易低迷，本益比大幅下滑，中小型公司即使上市，成交量也很小，若併入大公司，可以讓投資股東換得大公司股票，出脫較為容易。
併購外商 有歡笑有淚水
為了全球布局以及品牌經營，台灣也有多家企業向外尋求併購對象，除了鴻海透過併購各個子產業領域中最好的公司，把自己不足的部分補齊外，包括宏?痋B聯電、神通、威盛、國巨等，也都有跨足海外企業併購的經驗。
其中當然不乏成功的經驗，如神通聯強集團旗下的聯強國際及美國新聚思兩大企業透過多次的海內外併購，成功躋身亞太及北美的領導通路品牌。然而，除了需要事前審慎評估效益外，外商企業與國內企業存在文化上的差異，會造成整併上的困難度，負面影響不容忽視。
如威盛電子在一九九九年股價與獲利達到高峰時，展開一連串海外購併，當時總計斥資一五○億元買下新瑞仕（Cyrix）、艾迪特（ＩＤＴ）及旭上（Ｓ３）等公司的微處理器及繪圖晶片部門，這一連串的購併案，後來的效益都不明顯，如今威盛在微處理器及繪圖晶片的表現依然落後競爭者，更慘的是，威盛的晶片組本業也大幅滑落，向外併購的行動可以算是已然失敗。
二○○○年國巨斥資一八○億元買下飛利浦的被動元件部門，也是不成功的案例。對於國巨來說，收購飛利浦的被動元件部門（飛元廠），固然對其在產業的技術及占有率有幫助，當年度國巨的獲利一舉創下四五．六一億元的近年新高；但是景氣隨即反轉直下，產品跌價損失和庫存大大抵銷了這樁購併案所能顯現的綜效。事後看來，國巨在景氣高峰時出價太高，之後因此認列資產減損一二○億元，一次打掉當初高價購併後的商譽減損。
宏?砦L去也與德儀合作投資成立製造DRAM的德?痋A之後更收購德?痋F但是在人才、技術等出現流失下，虧損嚴重，最後以賣給台積電收場。
錯估市場 明基荷包失血
而去年明基買下西門子的手機部門，打著不花錢就可以拓展歐洲市場與自有品牌，還可以擴大規模、降低成本的算盤。的確，就交易之初而言，不花錢甚至還獲得西門子的金錢補償與技術協助，比付出高價划算太多，以致於明基並沒有花太多的評估時間就決定買下德國廠。
然而，明基仍是沒有預料並掌握到手機市場的變化。近年第三世界對手機的需求大增，低階手機大賣，包括諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）等手機大廠早已介入低階市場布局；而明基花在整合德國廠與台灣廠技術的時間太多，前後甚至還投入三五○餘億元，但卻失去進場先機，只得處在尷尬的市場位置。而另一方面，想藉由西門子品牌打進歐洲市場的企圖，卻因為歐洲人對於「BenQ-Siemens」這個聯合新品牌的接受度不高，而流失市占率；在兩頭落空下，過去一年賺七十幾億元的明基，今年上半年就虧損七十五億餘元，當初「一加一大於二」的盼望愈來愈遙不可及。
而善於停損的明基，目前宣布不再參與德國子公司增資，但這牽涉到德國三千多個員工家庭，以強悍的德國工會，以及德國政府可能會介入處理，恐怕還會為明基帶來相當大的麻煩。西門子的品牌只能在歐洲賣得動，現在明基對德國子公司斷糧，相當於宣布德國子公司破產的狀況，未來明基還能不能繼續使用西門子品牌也成為變數，未來甚至會失去德國、歐洲市場；雖然當初不花錢，但是之後的投資與尚難估計的損失，不可不謂是台灣企業併購外商企業的慘烈教訓。
外商互併 也有失敗例子
台灣企業要邁向國際市場、發展自由品牌，要藉由併購來速成，則仍無可避免面臨這些失敗案例曾經面對的困境。財訊文化事業執行長謝金河指出，購併案有些成功有些失敗，如最著名的就是ＨＰ購併康柏後並沒有產生加乘效應。連外商企業相互整併，也有企業文化難以整合、人才與技術流失的困擾，所以在併購之初，企業必須要先想清楚購併的藍圖，以及整併進來之後的整合力量；最好的考量就是利用購併機會把公司的核心價值延伸出去，也就等於伸出另一隻手來達到更大的成長目標，才可能擷取併購的益處，盡量避免隨之而來的負面效應。