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李宏生：台汽民營化已開花結果
現在的國光客運，沒有過去的法令束縛和龐大人事支出的壓力，在嚴格控制成本加上營收績效提高下，已在穩定中成長，去年七月至十二月，國光的稅後淨利是五千多萬元，預期今年獲利能夠達一億元。
今年七月一日，由台汽客運轉型的國光客運，在董事長李宏生帶領下，向外界展示他們民營化一周年傲人的成績。一年多前，一千多位台汽員工共同集資，成立了國光客運，並選出李宏生擔任董事長，李宏生究竟有什麼能耐，帶領台汽員工結束過去的虧損累累，再造生機？
年近五十歲的李宏生，過去的經歷已經洋洋灑灑，橫跨了政府機關及民營單位，曾經從一個省政府基層小科員開始苦幹實幹，在交通部任內參與制定了多項交通政策，也曾經一手擔負起第一家長途客運統聯的草創營運，參與制定獎參條例、催生高鐵案，也曾投入陌生的地方市政建設，除了豐富的行政歷練、工作能力，人脈豐沛更對李宏生助益不少。
◆多重經驗墊底
在成大拿獎學金唸交通管理，李宏生退伍後的第一份工作，就是分發到省政府交通處，從一個基層辦事員開始幹起，一路受到許多長官提拔，後來被調派到台汽客運第一運輸處擔任經理，當時的台汽，業務相當龐大，佔台汽業務量四成的運輸處，員工就有五千多位，只不過，當時台汽的經營已經出現走下坡，外有民間野雞車的威脅，內部台汽工會成立，員工意識高漲，內外交迫，李宏生這個經理，當得並不輕鬆。
一九八九年，當時吳伯雄擔任台北市長，台北市公車處正要進行改組、進行公司化，改為大台北汽車運輸公司，人脈豐沛的李宏生，被內定為改制後的總經理，於是他離開台汽開始籌備運輸公司的成立，不料，這個案子後來因市議會反對被打了回票，這個位子，他只坐了幾個月。
緊接著，交通部一九八九年核准第一家民營長途客運統聯的成立，憑藉過去在交通領域建立的人脈，李宏生又被業界延攬為總經理，從無到有，一手負責統聯客運草創，從場站設置、人員晉用、制度建立、短短幾個月內，完成二十幾條路線申請，六百多輛新車購置。
在統聯客運待了兩年，李宏生重新回到政府機關，在交通部運輸研究所參與許多交通法規、政策的制定，如計程車牌照開放、大眾運輸工具補貼政策，其中他最為自豪的是參與制定「獎勵民間參與交通建設條例」，這是關係高鐵案興建最重要的法令。
◆重回台汽整頓
因為這層經歷，很自然的，交通部高鐵局成立時，李宏生也開始參與高鐵投資案的招商、評審工作，從爭取主導權的高鐵兩大聯盟中審議挑選出台灣高鐵，並和取得興建權的台灣高鐵完成議約。不同於過去在工作中學習的心態，李宏生自己認為，這「是真正在工作」，因為「這個耗資四千多億的交通建設案，是全世界最大的案，我對它，只有一種必成的決心。」李宏生說。
完成了高鐵議約的階段性任務，李宏生卻又進入另一個全新、陌生的領域，到新竹市政府擔任主任秘書，當時的新竹市長蔡仁堅和他過去同是新竹一中的同學，而民進黨立委柯建銘和他則是同班同學，在柯建銘居中牽線下，他投入從未經歷的地方市政，雖然陌生，但其實是新竹人的李宏生，和地方上早有淵源，對地方建設也相當熟悉，不過，後來因為和蔡仁堅在工作上理念不合，待了兩年，又重回交通領域，進入台汽擔任副總經理。
二○○○年，李宏生重回台汽，當時的台汽早已因不敵民營客運市場競爭，財務也跟著嚴重惡化，在交通部協助，舉債度日，為了徹底解決這個爛攤子，政府要台汽限期完成民營化，李宏生、台汽主管開始擬定各種民營化方案，最後才確定「站車分離」模式可行，並由一千多員工集資三億多元，成立全新的國光客運。
◆國光穩定成長
然而台汽民營化過程中，台汽工會陳情、抗爭不斷，對於當時的艱困，李宏生不太去談。現在的國光客運，沒有過去的法令束縛和龐大人事支出的壓力，在嚴格控制成本加上營收績效提高下，國光客運已在穩定中成長，去年七月至十二月，國光的稅後淨利是五千多萬元，李宏生希望今年獲利能夠達一億元。
雖然營運績效提高，不過因為九成以上的國光員工都是創始股東，在這種「員工自主」的模式下，企業文化與一般不同，所以在決策過程，常出現多元意見，許多決策自然比一般企業費時。李宏生說，「這時候就充份溝通，多做妥協！」
沒有其他企業大老闆的高高在上，還得充份聽取員工意見，滿足顧客、員工、股東三方面的需求，李宏生的擅長溝通協調，確須有其獨到之處！
年近五十歲的李宏生，過去的經歷已經洋洋灑灑，橫跨了政府機關及民營單位，曾經從一個省政府基層小科員開始苦幹實幹，在交通部任內參與制定了多項交通政策，也曾經一手擔負起第一家長途客運統聯的草創營運，參與制定獎參條例、催生高鐵案，也曾投入陌生的地方市政建設，除了豐富的行政歷練、工作能力，人脈豐沛更對李宏生助益不少。
◆多重經驗墊底
在成大拿獎學金唸交通管理，李宏生退伍後的第一份工作，就是分發到省政府交通處，從一個基層辦事員開始幹起，一路受到許多長官提拔，後來被調派到台汽客運第一運輸處擔任經理，當時的台汽，業務相當龐大，佔台汽業務量四成的運輸處，員工就有五千多位，只不過，當時台汽的經營已經出現走下坡，外有民間野雞車的威脅，內部台汽工會成立，員工意識高漲，內外交迫，李宏生這個經理，當得並不輕鬆。
一九八九年，當時吳伯雄擔任台北市長，台北市公車處正要進行改組、進行公司化，改為大台北汽車運輸公司，人脈豐沛的李宏生，被內定為改制後的總經理，於是他離開台汽開始籌備運輸公司的成立，不料，這個案子後來因市議會反對被打了回票，這個位子，他只坐了幾個月。
緊接著，交通部一九八九年核准第一家民營長途客運統聯的成立，憑藉過去在交通領域建立的人脈，李宏生又被業界延攬為總經理，從無到有，一手負責統聯客運草創，從場站設置、人員晉用、制度建立、短短幾個月內，完成二十幾條路線申請，六百多輛新車購置。
在統聯客運待了兩年，李宏生重新回到政府機關，在交通部運輸研究所參與許多交通法規、政策的制定，如計程車牌照開放、大眾運輸工具補貼政策，其中他最為自豪的是參與制定「獎勵民間參與交通建設條例」，這是關係高鐵案興建最重要的法令。
◆重回台汽整頓
因為這層經歷，很自然的，交通部高鐵局成立時，李宏生也開始參與高鐵投資案的招商、評審工作，從爭取主導權的高鐵兩大聯盟中審議挑選出台灣高鐵，並和取得興建權的台灣高鐵完成議約。不同於過去在工作中學習的心態，李宏生自己認為，這「是真正在工作」，因為「這個耗資四千多億的交通建設案，是全世界最大的案，我對它，只有一種必成的決心。」李宏生說。
完成了高鐵議約的階段性任務，李宏生卻又進入另一個全新、陌生的領域，到新竹市政府擔任主任秘書，當時的新竹市長蔡仁堅和他過去同是新竹一中的同學，而民進黨立委柯建銘和他則是同班同學，在柯建銘居中牽線下，他投入從未經歷的地方市政，雖然陌生，但其實是新竹人的李宏生，和地方上早有淵源，對地方建設也相當熟悉，不過，後來因為和蔡仁堅在工作上理念不合，待了兩年，又重回交通領域，進入台汽擔任副總經理。
二○○○年，李宏生重回台汽，當時的台汽早已因不敵民營客運市場競爭，財務也跟著嚴重惡化，在交通部協助，舉債度日，為了徹底解決這個爛攤子，政府要台汽限期完成民營化，李宏生、台汽主管開始擬定各種民營化方案，最後才確定「站車分離」模式可行，並由一千多員工集資三億多元，成立全新的國光客運。
◆國光穩定成長
然而台汽民營化過程中，台汽工會陳情、抗爭不斷，對於當時的艱困，李宏生不太去談。現在的國光客運，沒有過去的法令束縛和龐大人事支出的壓力，在嚴格控制成本加上營收績效提高下，國光客運已在穩定中成長，去年七月至十二月，國光的稅後淨利是五千多萬元，李宏生希望今年獲利能夠達一億元。
雖然營運績效提高，不過因為九成以上的國光員工都是創始股東，在這種「員工自主」的模式下，企業文化與一般不同，所以在決策過程，常出現多元意見，許多決策自然比一般企業費時。李宏生說，「這時候就充份溝通，多做妥協！」
沒有其他企業大老闆的高高在上，還得充份聽取員工意見，滿足顧客、員工、股東三方面的需求，李宏生的擅長溝通協調，確須有其獨到之處！